Добрый день!

В этом письме мы подготовили для вас две полезности.

Во-первых, я познакомлю вас с Алиной, куратором Лиги, и расскажу зачем.

Во-вторых, напомню о четырех менеджерских качествах по Адизесу и передам рекомендации коллег о том, что почитать, чтобы прокачать каждое из них.

Знакомьтесь, это Алина.

Книга в руках и футболка говорят о ней многое. Почти два года Алина успешно продюсировала детское направление МИФа. Когда мы придумали Лигу, курировать проект попросили ее, потому что она идейная и эффективная.

Алина рекомендует книги

Чтобы совсем порадовать вас, мы решили к списку плюшек добавить личный бук-консалтинг от Алины.

Алина много читает и разбирается в куче тематик. Она умеет слушать и погружается в проблему, прежде чем давать советы. Если в какой-то теме она не разбирается, то знает, у кого спросить. Если вы сомневаетесь, какие именно книги лучше вам помогут, опишите задачи Алине, и она сделает для вас подборку. Пишите ей на мейл ai@m-i-f.ru или звоните по телефону 8 (966) 080-39-80.

Если вы и без нас знаете, что хотите, просто пришлите список Алине. Она скажет, что делать дальше.

Прокачиваем четыре буквы менеджера — P, A, E, I

Чтобы вам было проще вспомнить, какое качество менеджера означает каждая из четырех букв в методологии Адизеса, приведу свой пример.

Я умею приносить результат. По Адизесу это значит, что у меня большая «пи» (P, producer — производитель результата). Я забираю задачу, прихожу с решением. Сроки не срываю. Если некому сделать, делаю сама.

Я не люблю администрировать работу других (буква A, administrator). Не люблю делегировать то, что я и сама могу сделать, — это риск для результата. Не умею строить «машину», которая работала бы за меня.

Прошлой весной менеджмент МИФа «заболел» методологией Адизеса. Руководитель Дмитрий Утробин позвонил мне и сказал: «Когда я говорил, что ты плохой менеджер, я имел в виду, что ты не умеешь администрировать, то есть у тебя слабая „А“. А когда ты мне доказывала, что ты менеджер хороший, потому что запускаешь проекты в срок, ты имела в виду букву „P“» Я согласилась. Так Адизес помог нам разрешить давний спор.

Третья сторона менеджера по Адизесу — это предприниматель (E, entrepreneur). С этим у меня порядок. Идеи придумываются сами, мыслю стратегически, в окружающем мире вижу возможности.

Четвертая сторона — интегратор (I, Integrator) — у меня развита средне. Я не конфликтую, но и не умею гасить конфликты коллег. Я не сильна в интеграции команды в единое целое. Эту часть мне тоже важно прокачать.

Система Адизеса — кажется, самая инструментальная из всех. Сразу понятно, что делать. Слабые A и I значат, что у меня проблемы c управлением людьми, а значит мой карьерный потолок висит низко. Я намерена прочитать все книги на эти буквы, чтобы прокачать эти навыки, насколько это возможно.

Надеюсь, вы вспомнили значение каждой из четырех букв. Сканируйте свою команду по Адизесу и предлагайте им наши подборки для прокачки слабых качеств.


Как прокачать P — производителя результатов



Артем Степанов, генеральный директор нашего издательства, советует.

По сути, «пи» — это про соблюдение сроков и дедлайнов. Классическая работа по этой теме — система Getting Things Done (GTD) Дэвида Аллена. Например, читайте его книгу «Как привести дела в порядок». Если сотрудник еще не читал Глеба Архангельского, пусть начинает с «Тайм-драйва».

Чтобы человек понял, к чему стоит стремиться, пусть почитает книгу «Эта странная жизнь»о Любищеве. Мало людей на свете успели сделать больше за свою жизнь, чем этот советский ученый.

К 1955 году Любищев собрал 35 ящиков смонтированных блошек. Их было там 13 000. Из них у 5000 самцов он препарировал органы. Триста видов. Их надо было определить, измерить, препарировать, изготовить этикетки. Он собрал материалов в шесть раз больше, чем имелось в Зоологическом институте.

Его система управления временем описана в книге Даниила Гранина «Эта странная жизнь», которая вышла в 1974 году и была переведена на многие языки мира. Есть принципы, о которых не пишут так ярко ни Архангельский, ни Аллен, например не пренебрегать «отбросами времени»:

Утилизация отбросов времени у него продумана до мелочей. При поездках — чтение малоформатных книг и изучение языков. Английский язык он, например, усвоил главным образом в отбросах времени.

Как подтянуть А — администратора



Важную для меня букву А, оказалось, не так просто прокачать. Книги в этом разделе сложны для восприятия.

«Реинжиниринг корпорации» — классическая книжка, старая, но актуальная. По мнению Артема Степанова, она легко подружит вас с идеей, что любые процессы в компании не высечены в камне и что время от времени их нужно менять. Эта книга учит перенастраивать процессы под цель.

Чтобы лучше понять инструментарий, придется прочитать книгу «Бизнес-процессы». Коммерческий директор МИФа Дмитрий Утробин (признанный «мастер Шифу» администрирования), называет эту книгу «зубодробительной», но обязательной к прочтению. Говорит, что в ней отлично изложена методика настройки процессов.

«Управление проектами» Богданова расскажет о том, почему проекты в компании важно отделять от процессов. Методология ведения проектов описана во всех подробностях. Другая книга того же автора — «Процессный подход к управлению» — дает инструментарий по выстраиванию процессов.

Из книг, которые воспринимать легко, «Принцип пирамиды Минто». Ее советует Дмитрий. Вообще-то эта книга не про управление, а про структуру — мышления, текстов, выступлений. Если вы умеете переводить идеи из одной области в другую — читайте и думайте, как выстроить пирамиду в вашей компании.

Маша Лапшина, моя коллега с завидной буквой «А», посоветовала книгу Брайана Трейси«Делегирование и управление».

Эдвардс Деминг, гуру в области управления и отец революции качества в послевоенной Японии, разработал формулу качественного управления из 14 пунктов. Вот один из них: «Оглашайте результаты». Он призывал компании описывать все виды деятельности в цифрах, а затем переносить цифры на большие листы бумаги и развешивать на видных местах, чтобы с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании. Он обнаружил: чем больше сотрудники знают о том, что они делают и как это измеряется, тем активнее стремятся улучшить эти показатели.

Книги для прокачки E — предпринимателя



Можно ли предпринимательскую жилку прокачать книгами? Если предположить, что «да», то надежнее читать книги от преподавателей главной бизнес-школы мира. Тина Силиг, профессор предпринимательства и инноваций в Стэнфорде и автор «Сделай себя сам», заставит вас включить предпринимателя с первого абзаца первой главы:

Как заработать денег, имея в распоряжении всего пять долларов и два часа времени? Именно такое задание я раздала студентам Стэнфордского университета, посещавшим мои занятия. Каждая из четырнадцати команд получила конверт с пятью долларами «стартового капитала» и инструкцию. До полуночи воскресенья каждая команда должна была отправить мне один слайд с описанием проделанной работы, а утром в понедельник у них было по три минуты на презентацию своего решения. Что бы сделали вы, оказавшись на месте этих студентов?

Дизайн-мышление — мегатренд Силиконовой долины, который почему-то не стал популярен у нас. Наверное, из-за сложностей перевода. «Дизайн-мышление» не имеет никакого отношения к дизайну. Этим термином описывают «изобретательское» мышление (второе значение слова design — создавать, изобретать). Книги «Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров» и «Дизайн-мышление в бизнесе» расскажут о методологии изобретения новых идей и решений.

Новые идеи нужно внедрять постепенно, методом «мелких ставок» — сначала прощупывая потенциал идеи экспериментами. Этот метод может стать спасительным для менеджера со слабой E, обязательно порекомендуйте ему эту книгу.

«Запускаем инновации» — совсем новая книга для прокачки E с массой кейсов и пошаговыми рекомендациями. Это дорогая и красивая книга, оставьте ее на десерт.


Книги о I — интеграторе



Дмитрий и Артем считают, что эти книги научат менеджера любить и понимать сотрудников — только так можно создать интегрированную команду.

«Пять пороков команды»Патрика Ленсиони. Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах.

Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало.

Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель, и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин хочет разобраться с проблемами команды менеджеров, которые привели компанию к краху. Каким образом ей это удается, рассказывается в этой книге.

«Быть начальником — это нормально» — книга о том, как искоренить «недоменеджмент», зачем часто общаться с сотрудниками, делать гибкой оплату труда и почему важно принимать сторону работника. Эта книга вышла не в нашем издательстве, но помогла многим из нас.

«Управление для тех, кто не любит управлять». Ключевое слово этой книги — «интроверт». Если у сотрудника низкая I из-за интроверсии, эта книга ему поможет.

«Доставляя счастье» — сотрудники не смогут любить клиентов, если руководители не любят их. Помните историю про то, как новым сотрудникам после недельного обучения предлагают несколько сотен долларов, если они решат уйти и никогда не вернуться? Так в Zappos отсеивают тех, кто недостаточно предан команде, и интегрируют оставшихся.

«Искусство быть хорошим руководителем»Роберта Саттона. Просто хорошая книга с нетривиальными советами.

В любой группе людей, к которой мне доводилось принадлежать, был свой признанный враг — личность или другая группа, регулярно портившая им жизнь. Социологи утверждают, что наличие у коллектива постоянного врага — явление позитивное, ведь оно помогает людям сплотиться перед лицом общей угрозы. Энн Роадес, экс-глава кадровой службы Southwest Airlines, рассказала мне как-то, как один из топ-менеджеров компании сумел завоевать признательность персонала, занимающегося регистрацией пассажиров. Он резко осадил одного мерзкого типа, громко оскорблявшего служащих авиакомпании, заявив, что никому не позволит так обращаться со своими сотрудниками, после чего отвел негодяя к стойке American Airlines и приобрел ему билет, чтобы тот отправлялся по своему маршруту. Этот случай сплотил сотрудников Sothwest Airlines не только потому, что они ощутили себя под защитой руководства, но и из-за того, что считали American Airlines своим злейшим конкурентом, вполне заслужившим подобного неприятного клиента.

Две оговорки

Рекомендуя эти книги сотрудникам, пожалуйста, помните про два ограничения, о которых пишет Адизес.

• Невозможно сделать так, чтобы все 4 буквы были на 10 баллов из 10. Идеальных менеджеров не существует.
• Если у человека одно из качеств на нуле, он не сможет его подтянуть, так как «не видит» его. Из такого сотрудника никогда не получится сильный менеджер.

В следующей рассылке — предпраздничная тема. Поговорим о том, как и что дарить от имени бизнеса. Мы, наконец, оформим и покажем нашу давнюю задумку — матрицу корпоративных подарков. Юля Максина расскажет несколько кейсов с удачными подарками из нашей практики. У Димы Утробина я выспрошу все про горячие предновогодние новинки МИФа.

Если у вас есть что рассказать о корпоративных подарках, пишите мне на nb@m-i-f.ru, и давайте сделаем очень полезный материал.

Всего хорошего,
Наталья Бабаева
Менеджер маркетинговых проектов
Издательство «МИФ»