Нередко приходится наблюдать в компаниях как бы законсервированное состояние, которое давно уже могло бы и должно бы быть изменено. Можно внедрить другую технологию, иначе организовать работу с клиентами или принципиально улучшить систему внутренней информации — но ничего подобного не происходит, потому что сотрудникам кажется, что все и так нормально. Чтобы изменить способ, которым организации живут, необходимо для начала изменить то, что они думают по поводу того, как они живут. Одним из инструментов такого изменения может быть тренинг.

В отличие от академического образования, тренинг предназначен не столько для передачи информации посредством лекций, сколько для практического освоения участниками новых идей, навыков, установок и отношений. Предполагается, что в результате менеджеры должны стать более эффективными в конкретных условиях их каждодневной деятельности. Тренинг может помочь им лучше осознать имеющийся опыт, дополнить старое знание новым видением и главное — сделать это понимание операциональным, действующим в контексте реальности и приносящим результаты.

Задачи тренинга могут выходить за рамки обучения отдельных сотрудников и касаться обучения компании в целом, освоения новых способов работы. В этом случае группа формируется не по принципу «кто из сотрудников должен это знать и уметь», а по принципу «кто нужен для выработки и принятия решений». Мероприятие в этом случае осуществляется таким образом, чтобы изменить доминирующие эталоны мышления и способы поведения. Оно состоит в обучении реальному решению реальных проблем организации. Внешне это может быть похоже на обычные тренинги, отличие же состоит в направленности на иной результат. В обучающих тренингах изменяются все участники, все узнают что­то новое и чему-то учатся… Тренинг считается успешным, если все участники довольны. Во время тренинг­интервенции участники тоже учатся, но при этом изменяется сама организация, что и является основной целью (табл. 1). Далеко не все могут оказаться довольны неизбежными теперь изменениями, далеко не всем от этого будет хорошо. Некоторые могут даже не вернуться на свои рабочие места, поскольку окажется, что они не нужны.

Пример из практики

На крупном деревообрабатывающем комбинате была устранена должность генерального директора, вместе с самим генеральным. А из бывших заместителей, которые раньше ничего не решали сами, а только выполняли указания «первого», было создано правление. Ему был подчинен вновь назначенный исполнительный директор. Роль новых директоров — членов правления — изменилась принципиально, поскольку им пришлось начать самим принимать решения, а не бегать за указаниями к генеральному. Дела пошли намного лучше, через год капитализация предприятия увеличилась на порядок.

Кто-то может потерять возможность хорошо жить за счет других, кому-то придется взять на себя дополнительную ответственность… И все это будет успехом тренинг­интервенции, если пойдет на пользу организации.

Тренинг-интервенцию не всегда можно предварительно спроектировать в деталях. Что потребуется делать — может проясниться только в ходе процесса, как в случае хирургической операции, которую готовят, учитывая любые возможные осложнения. Для осуществления такой операции нужен профессиональный хирург, способный изменить процесс по ходу дела так, как потребуется.

Пример из практики

Работая с одним предприятием, производящим фурнитуру для одежды по заказам крупных компаний, пришлось после двух дней тренинга полностью поменять программу, поскольку выяснилось, что основные беды лежат в плоскости маркетинга, которым заниматься предварительно совсем не предполагалось. За ночь были подготовлены новые материалы и в оставшиеся два дня участники приняли несколько принципиальных решений. В результате объем продаж за последующие четыре месяца увеличился более чем в два раза, появилось новое оборудование, адекватная зарплата у сотрудников.

Поскольку и сам консультант не всегда знает это заранее, клиент тем более не может заранее оценить программу тренинга и решить, подходит ли она ему. Ключевым фактором при заключении договора оказывается доверие к тренеру и готовность идти на риски, связанные с подобной интервенцией.

Основная трудность для тренера­консультанта, который осмелился на вмешательство в процесс развития организации, это недостаточность информации о рынке, партнерах и конкурентах, реальной структуре, окружении, отношениях и т.п. — он никогда не знает об организации всего, что важно знать. Предварительные встречи никогда не дают достаточно полной и адекватной картины. Руководители часто ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих детях абсолютно все, потому что они их родили. В любом случае, участники тренинг­интервенции обычно знают лучше консультанта, что и как у них в организации на самом деле. Тренер лишь может помочь интерпретировать имеющуюся информацию и найти решения проблем. Кто из членов организации для этого нужен — зависит от вопросов, которые предполагается решать.

На начальном этапе обычно важно, чтобы участвовали все реальные лидеры организации. Участие «оппозиции» тоже обязательно. Потому что работать дальше придется всем вместе и важно всем одинаково понимать, что и почему надо делать. Обычно во время тренинг­интервенции достигается и достаточное согласие по этому поводу.

Хотя многие организационные изменения и могут быть внедрены в административном порядке, это далеко не всегда приемлемый путь. Тренинг-интервенция позволяет создать внутренние предпосылки естественного процесса развития организации. Новые идеи приобретают силу реального агента изменений только тогда, когда воспринимаются и признаются всеми сотрудниками. Например, они принимают решение больше не делить работу на «свою» и «не свою», торжественно сжигают описания должностных обязанностей и начинают делать все то, что надо, активно сотрудничая друг с другом. Эффект синергии не заставляет себя ждать и процесс идет дальше. Но тренинг может лишь создать некоторые предпосылки для изменений, часто большая работа предстоит после тренинга и сделать ее должны сами сотрудники, включая топ­менеджеров. Если готовности работать после тренинга, осуществляя необходимые изменения, нет — тренинг­интервенцию лучше не проводить. Удовольствия работать в эффективной организации за деньги не купишь.

Таблица 1. Сопоставление двух видов тренинга: традиционного и тренинг­-интервенции