«Доставляя счастье»: читайте и будет Вам щастье
Этой записью я открываю новый жанр в своём Интернет-журнале. Это жанр рецензии. Условия моего сотрудничества с издателями очень простые. Они бесплатно дают мне книгу, я пишу рецензию. Хвалить никого не обещаю. В случае книжки Тони Шея (Tony Hsieh), эта оговорка не нужна, поскольку книжка, действительно, хорошая.
Полезность: 5 из 5
Легкость изложения: 5 из 5
Общая оценка: 4,5
В этой книге рассказывается множество интересных историй из жизни Тони Шея, генерального директора компании Zappos.com (торгует одеждой, обувью и аксессуарами через Интернет, оборот компании превышает $1 млрд.). Самая интересная из них никак не связана с Интернет-бизнесом и Zappos. Это история о том, как Тони Шей управлял пиццерией в годы своей учёбы в Гарварде.
Цитата
В последний год учёбы в университете я понял, что совсем забыл про перспективы организации собственного бизнеса, поэтому взялся управлять Quincy House Grille, кафе на первом этаже общежития Quincy House. В корпусе жили около трёхсот студентов, и кафе было местом, где по вечерам все собирались, чтобы поиграть в настольный футбол или пинбол и вообще развлечься в конце дня. Мы работали в кафе вместе с одним из соседей по комнате, Санджаем. Мы отвечали за разработку меню и ценообразование, заказ продуктов, наём работников, а иногда даже сами готовили. В то время городские власти запрещали сетям быстрого обслуживания открывать свои точки рядом со студенческим городком, поэтому однажды я решил съездить на метро в ближайший Макдоналдс. Там я поговорил с менеджером, и он продал мне сто замороженных пирожков и гамбургеров, которые я загрузил в такси и привёз в общежитие. На пару месяцев это стало моей ежедневной обязанностью. Поскольку нигде больше в студенческом городке гамбургеров из Макдоналдса не было, я мог брать за них три доллара, притом, что обходились они мне по одному. Ежедневно ездить в Макдоналдс мне, в конце концов, надоело, и я решил посмотреть, а не лучше ли будет превратить наше кафе в пиццерию. Оказалось, что продажа пицц приносит очень высокую прибыль. Изготовление большой пиццы обходится менее чем в два доллара, а продать её можно за десять (и больше, с дополнительными топпингами). Ещё больше можно заработать, продавая пиццу по кусочкам. Изучив рынок, я выяснил, что инвестиции в печи для пиццы составят две тысячи долларов. Похоже, что риск был оправдан, так что я глубоко вдохнул и на выдохе выписал чек на эту сумму. Мне хотелось, чтобы наше кафе стало местом, где люди хотели бы «зависнуть», поэтому я потратил множество вечеров, записывая на видеомагнитофон музыкальные клипы с канала MTV и нажимая на паузы каждый раз, когда начиналась реклама, ведь в то время автоматизировать этот процесс было ещё невозможно. Видеоклипы, крутившиеся в фоновом режиме, произвели фурор, а в сочетании с нашим предложением пиццы привели к утроению выручки по сравнению с предыдущим годом. Инвестиции в две тысячи долларов окупились за пару месяцев. Благодаря пиццерии я познакомился с Альфредом, который в итоге стал в Zappos финансовым и исполнительным директором. На самом деле он был моим клиентом номер один, каждый вечер он заказывал у нас большую пиццу «Пепперони». У Альфреда в университете было два прозвища: «Уплотнитель объедков» и «Монстр». Он получил их потому, что каждый раз, когда мы шли в ресторан (обычно человек десять, поздно вечером, в одно и то же закопченное китайское местечко под названием The Kong), всё заканчивалось тем, что он буквально подъедал за всеми из их тарелок. Я благодарил Бога за то, что не был одним из его соседей и не делил с ним одну ванную комнату. Так что для меня не было странным то, что Альфред каждый вечер заходил к нам, чтобы заказать целую пиццу «Пепперони». Но иногда спустя некоторое время он мог появиться ещё раз и попросить ещё одну большую «Пепперони». На этот раз, помнится, я говорил себе: «Ух ты, да этот парень не дурак поесть!». Несколько лет спустя я узнал, что Альфред носил пиццу наверх и продавал её по кусочкам своим соседям по комнате. Думаю, поэтому мы в итоге и наняли его в Zappos в качестве финансового и исполнительного директора. В итоге оказалось, что хотя на пицце я зарабатывал больше, чем Альфред, в расчёте на час он, перепродавая её, получал примерно в десять раз больше, чем я. (А ещё он меньше рисковал. Однажды наше кафе стало жертвой ограбления, мы потеряли две тысячи долларов. В конце года я выяснил, что моя эффективная ставка составила примерно два доллара в час.). (стр. 42-44).
Великолепный кусочек, показывающий как должен мыслить настоящий предприниматель.
Это, разумеется, не единственная хорошая история из жизни Тони Шея. Прочитав книгу Вы, например, узнаете, почему он принял решение уйти из компании Microsoft, потеряв на этом $25 млн. долларов (стр. 72), как он взбирался на Эверест (стр. 135-138) и почему он решил откупиться от совета директоров Zappos, продав свою компанию Amazon (стр. 246).
Книга Шея интересна тем, что в ней, в отличие от многих других биографий замечательных бизнесменов, приводится огромное количество полезной информации, помогающей создать успешную компанию. В ней рассматриваются абсолютно все вопросы деятельности компании: оперативное управление, кадровая политика и оценка персонала, организация продаж, создание корпоративной культуры, финансирование бизнеса, организация склада, создание колл-центра — пожалуй, каждый менеджер и каждый собственник бизнеса найдёт в ней что-то, что может немедленно претворить в жизнь.
Некоторые из этих решений очень просты. Например, чтобы сотрудники компании знали друг друга в лицо и по именам, сотрудник Zappos при включении компьютера должен не просто ввести логин и пароль, но также пройти игру "Лица". Смысл игры в том, что сотруднику показывают фотографии других сотрудников, а он должен правильно назвать их имена, выбрав из списка разных вариантов (стр. 177). Другие решения могут полностью изменить Ваше представление о том, как надо вести бизнес. Вот лишь некоторые из них.
Компания Zappos продлила срок возврата товара, который не устраивает покупателя, до... 365 дней (стр. 168). В Zappos существует инструкция, которая предписывает сотруднику колл-центра дать позвонившему адреса минимум 3 сайтов-конкурентов, если на складе компании нет в наличии интересующего его товара (стр. 171). Zappos установила систему «экстранет», позволяющую любому поставщику зайти во внутреннюю систему компании и увидеть остатки запасов на складе. отчеты о продажах, предложения по скидкам на разные модели, объемы заказов и т.д. Шей поясняет, что компания сознательно передала поставщикам "ключи от квартиры" поскольку считает, что "чем больше глаз присматривает за нашим бизнесом, тем лучше он будет идти" (стр. 284).
Приведённые примеры показывают, что в Zappos не боятся экспериментировать, постоянно совершенствуют бизнес-процессы и, конечно, "доставляют счастье" потребителям. В Zappos даже придумали слово «вау!»-обслуживание. Суть сводится к тому, что каждый сотрудник компании стремится сделать какой-то приятный сюрприз для клиента или поставщика компании. Я уже привёл примеры из области B2C, а вот какие примеры из области B2B приводит Фред Мосслер (Fred Mossler), старший вице-президент компании по мерчандайзингу: "Когда какой-то бренд достигает определенного уровня продаж, мы дарим поставщику футболки с надписью "Продажи моего бренда на Zappos.Com достигли миллиона долларов". Когда мы обедаем с поставщиками. мы всегда стараемся заплатить за весь обед. Это редкость для мира розницы, но для нас это способ вызвать у партнеров “вау!-чувство", точно так же, как мы пытаемся вызвать "вау!"-чувство у наших покупателей. Многие наши поставщики включатся в настоящее соревнование, чтобы перехватить чек и заплатить за обед" (стр. 222).
Шей исходит из того, что бизнес его компании двигает вперёд превосходный сервис, а также из того, что компания должна стремится к тому, чтобы любой контакт с клиентом был источником положительных эмоций. Именно поэтому в книге так много рассказывается о важности корпоративной культуры. По мнению Шея, в эпоху Интернета «корпоративная культура и есть бренд» (стр. 178). Грубо говоря, можно сколько угодно рассказывать клиентам о том какая Вы хорошая компания, но, если действительность не соответствует обещанию бренда, об этом обязательно расскажет потребителям в своём частном блоге какой-нибудь рассердившийся сотрудник компании. И наоборот - если корпоративная культура, действительно, поощряет сотрудников постоянно думать о лучшем сервисе для клиентов, то клиенты это почувствуют и расскажут о своём "вау"-опыте другим.
У сервиса, разумеется, есть и чисто технический аспект. Шей, в частности, предостерегает тех владельцев бизнеса, которые пытаются минимизировать затраты на департамент по обслуживанию клиентов. «Нам потребовалось два года, чтобы понять: на самом деле нам стоит рассматривать вложения в обслуживание клиентов как инвестиции, и сегодня, в нас колл-центр доступен круглосуточно и без выходных, а операторов работает несколько больше, чем нужно, чтобы покупателям не пришлось ждать ответа в попытке связаться с нами (стр. 283)», - пишет он. Интересно также то, как именно работает колл-центр Zappos. Во-первых, компания отказалась от практики оценивать эффективность работы сотрудников колл-центра на основе «среднего времени обработки звонка» - по мнению Шея эта практика ведёт лишь к тому, что операторы стремятся как можно быстрее закончить разговор с клиентом. Во-вторых, Zappos отказались от практики продажи услуг компании тем, кто об этом не просит. В-третьих, компания разрешила сотрудникам колл-центра в общении с клиентами самим решать, что пойдёт на пользу бренду, а что нет.
В качестве примера того, что готовы сделать операторы Zappos для позвонивших, Шей рассказывает историю о том, как в шутку предложил сотруднице компании Skechers заказать пиццу через оператора Zappos. “Оператора вначале немного смутил этот звонок, но затем служащая пришла в себя и попросила немного подождать. Через две минуты она назвала нам пять ближайших мест в окрестностях Санта-Моники, которые ещё были открыты и где можно было найти пиццу в это время" (стр. 173).
Свою рецензию я закончу комментарием о том, почему поставил этой замечательной книжке оценку 4,5 из 5. Виной тому — раздел книги «Конец игры», где Тони Шей делится своими мыслями о том, что такое счастье и как сделать всех счастливыми. На роль проповедника или бизнес-тренера автор явно не тянет, за что и получает небольшой минус.
Читать книжку «по диагонали»
Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов - стр. 167-174.
Корпоративные ценности Zappos – стр. 186.
Как Zappos увольняла сотрудников в кризис — стр. 224-230.
Рассказ Фреда Мосслера о том как компания выстраивает отношения с поставщиками — стр. 218-224.
Десять самых важных уроков, полученных из опыта интернет-торговли - стр. 278-292.
Список книг, рекомендованных к прочтению каждому сотруднику Zappos — стр. 214-216.
Николай Федянин
Ссылка на оригинал публикации