В первый год моего президентства мы столкнулись со множеством проблем, но сумели удержать рост компании
на должном уровне и сохранить моральный дух, и главным образом благодаря нашему международному бизнесу.
В 2000 году мы открыли рекордное число ресторанов за пределами США — 950.
С великолепной командой специалистов, которая улаживала проблемы с AmeriServe, у меня была возможность заниматься другими вопросами в расчете на будущее. Стать руководителем, умеющим выбрать нужное направление, мне помогла книга Джона Вудена, легендарного тренера, о котором я уже говорил. Я постоянно черпал из нее что-то важное, способное принести успех нашей компании, и брался за дело.
Нам удалось создать корпоративную культуру и сформировать систему принципов. Программы по поощрению сотрудников были внедрены везде, где мы занимались ресторанным бизнесом. Все больше и больше людей получало возможность принять участие в моем семинаре по лидерству, все шире распространялись наши ценности. Но в какой-то момент я огляделся по сторонам и задумался, что еще нам следовало бы усовершенствовать. Ответ возник сам собой: давно пора было заняться наболевшими проблемами.
Взяв на вооружение лозунг «Видеть улыбки на лицах наших покупателей» и стараясь следовать основному закону компании «Клиент должен быть в центре нашего внимания», мы еще не достигли цели. В то время рейтинг потребительской удовлетворенности у нас был ниже, чем у наших конкурентов на территории страны, а на международном уровне ниже, чем у McDonald’s. Хотя людям нравилась наша еда, а продажи брендов росли, но по степени удов-
летворенности покупателей мы отставали от McDonald’s, Del Taco, Domino’s и других .
Обычно еще в сентябре-октябре я начинал думать о том, какой аспект бизнеса нам следует совершенствовать с особым тщанием в следующем году. Осенью 2000-го, как раз во время таких размышлений, я случайно включил телевизор и увидел Джека Уэлча, дающего интервью в программе Шестьдесят минут. Он рассуждал о качестве. Знаете, — говорил он, — если вы придаете большое значение качеству, то надо не просто возвещать: “Мы верим в качество”. Вы должны быть помешаны на качестве. Вы должны постоянно оценивать качество. Вы должны платить премии за качество. Надо, чтобы каждый ваш работник знал, что о его работе судят по качеству.
Мне понравились слова Джека, и я сразу спросил себя: На чем должны быть помешаны мы?» Долго думать над ответом мне не пришлось — он был готов: идея высококлассного обслуживания покупателя должна быть претворена в жизнь. Вот какой пунктик нам подойдет. Тогда мне и пришла в голову концепция клиентомании. Это не просто удовлетворение покупателя, это не просто покупатель в центре внимания: суть в маниакальной заботе о клиентах. Клиентомания — это понятие все чаще используется нами в Yum!. Мы призываем не просто хорошо обслуживать покупателей, а делать все, чтобы они чувствовали, что их ждут в наших ресторанах, и постоянно возвращались к нам. Мы хотим видеть улыбки на их лицах. Довольный клиент — это тот, кто приходит к вам раз за разом. Если вам повезет, то лучшей рекламой для вас станут отзывы посетителей, передающиеся из уст в уста. Вот откуда все вытекает: доволен покупатель — довольны работники, значит, довольны и менеджеры, а следовательно, и акционеры. Да и, наконец, будь иначе, мы все остались бы без работы.
Что значит слово?
Мне нравится слово, которое нашел Джек Уэлч, — помешанные. Это настоящий прорыв, это нечто сокруши тельное.
Возможно, именно потому, что я начинал как копирайтер, мне свойственно придавать огромное значение удивительной силе слова. Так случилось и с термином клиентомания. Некоторым в нашей компании казалось, что вторая его часть — «мания» — имеет негативный оттенок. В конце концов, выражение маниакальная забота о клиенте тоже звучит устрашающе. Но все обошлось. Одно-единственное слово разбило застывшие представления людей и заставило их задуматься о том, как еще улучшить обслуживание покупателя. И хотя результат во многом зависит от вашего умения привлечь внимание людей к важным для вас вещам, но все же то, как вы подаете информацию, порой важнее того, что вы сооб щаете.
Одним из самых ярких примеров, подтверждающих мои слова, является сделанная Фэрфаксом Коуном из Foote Cone & Belding реклама средства по борьбе с насекомыми Raid. Она сразу же выделилась среди множества других рек- лам инсектицидов, как только в ключевой рекламной фразе появилось одно-единственное слово, сделавшее ее одной из самых запоминающихся за всю историю рекламного бизнеса: «Raid убивает насекомых наповал!»
Если вы хотите пробиться сквозь информационный шум и привлечь внимание людей как внутри своей компании,
так и за ее пределами, вам стоит поискать нужное слово.
Создайте чувство неизбежности
Играйте так, будто вы отстаете на десять очков в последнем тайме. Есть такое выражение — «рабочий ритм»: оно передает неослабевающее стремление к скорейшему достижению результата.
Я испытал это на своей шкуре, когда работал у Говарда Дэвиса в Tracy Locke. Он умел торопить людей, повторяя: «Это надо было сделать еще вчера». Меня он тоже подталкивал. Говард был мастер запугивать. Все знали, что если он не полу- чит того, чего добивается, то все равно найдет способ достичь цели. А если вы не участвовали в решении проблемы, значит, сами становились проблемой. Клиенты доверяли Говарду, так как знали, что ради них он готов расправиться с каждым и никто из нас не хотел стать его жертвой. Пусть мне не всегда было спокойно, зато я научился постоянно подстегивать себя и подчиненных. В корпоративной Америке иначе никак нельзя, энергичность в работе — это норма. И чтобы устоять, необходимо научиться использовать это качество как средство личностной мотивации.
Вызвать чувство неизбежности в постоянно меняющейся среде — задача не из легких. Человек инстинктивно сопротивляется любым новшествам, и ему приходится преодолевать себя. Однажды мне довелось услышать иное объяснение проблемы от одного из консультантов Pepsi. Подход у него был философский: когда необходимо осуществить перемены, надо создать нечто вроде «горящей платформы». Однажды, рассказывал он, в Северном море загорелась нефтяная вышка. Находившимся на ней оставалось либо погибнуть в огне, либо использовать единственный шанс — прыгнуть вниз и доплыть до спасательной лодки. Погружение в ледяную воду тоже грозило смертью, но люди прыгали, потому что выбора не было. Вот она — неизбежность. Чтобы понять, каким образом сделать внедрение клиентомании неизбежным, я снова обратился к членам нашего партнерского совета. Они считали, что задача проста, и мне требовалось лишь представить наши рейтинги потребительской удовлетворенности. Никому не хотелось быть на последнем месте. Все согласились с тем, что имеет место проблема в масштабе всей компании и что надо немедля изменить ситуацию. Тогда я заявил нашему правлению, что мы не откажемся от идеи клиентомании, будем внедрять ее и постоянно оценивать процесс, в противном случае они будут вправе меня уволить. Будьте уверены, я сам испытал чувство неизбежности, и главным пунктом в моем плане стало насаждение клиентомании.
Чтобы сделать это реальностью
Как я говорил ранее, была бы охота учиться, а учитель найдется. Примерно тогда мне позвонил Кен Бланшар, известный консультант по вопросам мотивации персонала и автор множества книг (среди них «Одноминутный менеджер», о котором я уже упоминал). Он хотел увидеться со мной, и мы договорились вместе позавтракать. Когда я рассказал ему о наших намерениях, он оживился и сказал, что для воплощения концепции в жизнь очень важно поощрять тех работ- ников ресторанов, которые, образно говоря, находятся на передовой, и делать все, чтобы они ощущали собственную значимость. Если они поймут, насколько серьезно то, чем они занимаются, результат не заставит себя долго ждать. Позднее Кен выступал перед членами моей команды, и в конце концов мы подготовили программу по обучению клиентомании. Такой курс мы раз в квартал читаем для работников наших ресторанов. (Спустя несколько лет Кен в соавторстве с Фредом Финчем и Джимом Баллардом даже написал книгу, в которой описал свой взгляд на нашу компанию, и назвал свой труд придуманным нами термином — «Клиентомания»*.) Программа учит добиваться лояльности клиента: выслушать его, уметь поставить себя на его место, предвидеть его ожидания (в пределах разумного) и уметь исправить ошибку. Мы также помогаем людям разобраться в том, что надо делать в той или иной ситуации. Например, даем им свободу действий в разрешении проблем с недовольными посетителями. Наши сотрудники получают удовлетворение, справляясь с затруднениями самостоятельно, не обращаясь к начальству. Таким образом, они проникаются философией клиентомании.
Однажды журналистка из Германии, бравшая у меня интервью, сказала: «Не понимаю, почему люди идут на такую ужасную работу». Она имела в виду работников за прилавком: кассиров, поваров, продавцов, принимающих заказы. Конечно, это не самые высокооплачиваемые должности, но согласиться с собеседницей я не мог. Я готов поспорить с любым, кто смотрит свысока на наших рядовых служащих. Благодаря проводимому нами обучению каждый из наших работников усваивает основные жизненные правила, которые будут полезны ему независимо от того, какие обязанности он выполняет. Некоторые из сотрудников Yum! Стали впо следствии врачами, юристами, ветеринарами, учителями. Многие становятся территориальными наставниками, отвечая за пять-семь ресторанов и зарабатывая до 100 тысяч долларов в год. Харви Браунли, COO компании KFC, начинал помощником директора ресторана Pizza Hut. Там же он встретил свою будущую жену, поэтому не говорите мне, что это бесперспективная работа.