Обычно человек безостановочно хвалится своими достижениями в двух случаях. Либо ищет работу на собеседовании, либо в конце своего карьерного пути хвастается перед внуками. Есть еще третий случай – когда человек в принципе очень общительный, но поговорить ему особенно не о чем. Джеймс Килтс, безусловно, любит рассказать о своих достижениях. Настолько, что даже написал об этом целую книгу. Зачем он пошел работать в Gillette, автор объяснить так и не смог: «Моя тридцатилетняя карьера построения брендов достигла кульминации с успешным переворотом в Nabisco, восхваляемым Уолл-стрит и СМИ. Моих личных финансов с лихвой хватало на мои нужды, и я уже предавался мечтам о том, как наконец займусь своим хобби – рыбалкой и гольфом». Наверное рыба ловилась плохо, а партнеры по гольфу были слишком сильными или слишком слабыми. Так или иначе Джеймс Килтс получил должность CEO Gillette.
Для начала он подробно обвиняет своих предшественников в некомпетентности: «О потребителях фактически никто не думал. Предполагалось, что если покупателю нужна щетка, но в супермаркете он сделал покупки на три-шесть долларов, то скорее купит обычную щетку Oral-B. Если же ему нужна мощная щетка, то следует подняться до уровня класса премиум и купить за сто долларов электрощетку Oral-B на аккумуляторе. Оказалось, покупатели думают иначе. Потратить несколько долларов, чтобы попробовать чудо-электрощетку, были готовы многие. Но сразу тратить на нее сотку – увольте». Затем подвергает сомнению профессионализм своих коллег CEO в принципе: «Когда я поднимался по карьерной лестнице в General Foods, а затем в Kraft, то был удивлен тем, как мало времени и усилий уходит на основные презентации и на вопросы и ответы на пресс-конференциях компании. Чаще всего CEO или президент брал текст речи, заранее подготовленной отделом PR, предварительно знакомился с ним, а затем монотонным голосом, запинаясь, зачитывал. Даже не верилось, что компания действительно стремится к выполнению планов, изложенных в сообщении. Большинство CEO, президентов и других исполнителей не только не умеют выступать перед аудиторией, но и зачастую склонны думать, будто энтузиазм, восторг и энергия на публике неуместны».
Большая же часть посвящена рассуждениям Килтса о собственных достижениях. Рассказывает он об этом охотно, но весьма неконкретно: «На протяжении своей карьеры я всегда заботился о содержании презентаций, как внутренних, так и внешних, и об их качестве, особенно когда занимал должность CEO. Сразу по окончании мероприятия обсуждал его со своими подчиненными и искал сильные стороны компании.
Я не ограничивался сотрудниками своей компании и, к примеру, интересовался мнением инвестиционных банкиров. Я был с ними на короткой ноге и всегда мог выяснить, что больше всего беспокоило их в нашей компании, где они хотели бы видеть большую активность. Список моих контактов был невероятно длинным».
Внимательный читатель сможет усмотреть несколько вариантов проявления менеджерского гения Килтса: «Часто, когда CEO дает кому-то задание, он завершает напутствие, называя сроки исполнения. И это последнее, что человек слышит от CEO до завершения проекта. У меня все иначе. Помимо сроков, важны и промежуточные контакты. Я не вижу ничего необычного в том, чтобы позвонить человеку пару раз в месяц с каким-нибудь замечанием или идеей, рекомендацией или простым вопросом: «Ну, как у вас дела?» Если знаете, что ваш босс будет интересоваться процессом, то определенно станете стремиться к достижениям». Эффективность его методов, однако, даже обсуждать не хочется. Можно лишь посочувствовать его бывшим и нынешним коллегам и подчиненным. Хотя к общительности своего CEO или партнера по гольфу они, наверное, уже привыкли.
Кирилл Пальшин