Стратегия и толстый курильщик
Первое и самое главное. В книге раскрывается одна из многочисленных ментальных ловушек (я бы ее назвал ловушка Манилова): каждый из нас знает, как улучшить свою жизнь, мы знаем, что нужно делать, почему и как. Но мы редко срываем банк. Почему? Все выгоды мы получим в будущем, а измениться должны сейчас, что сразу приведет к неудобствам. Именно это останавливает большинство из нас на пути к долгосрочному успеху.
То же самое относится к бизнесу. Интересно обсуждать «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы», но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования — не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.
Ключом к успеху Дэвид Майстер считает настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, подкрепляя свой вывод словами Уинстона Черчелля:
Успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.
Прекрасным дополнением к сказанному является книга Джуди Нил «Как принять решение, когда разум бессилен. Мистический инсайт в современном бизнесе» (Вершина, 2007). Перечисленные характеристики являются составляющими эмоционального интеллекта. Но для того чтобы они стали не только инструментом творчества, но лидерства необходимо приобрести такие навыки, как:
- умение предвидеть будущее: основной навык, на котором строятся все остальные способности;
- умение идти на риск: способность пробовать то, чего никто до этого не пробовал, доверять своим инстинктам и прокладывать новые пути;
- умение воплотить идею в жизнь;
- сосредоточенность: способность максимально сконцентрироваться и посвятить все свое внимание действиям или проекту, обладающим наибольшим значением;
- оценка: способность оценить других, видеть их уникальность и выявлять их лучшие качества.
И у Дэвида Майстера можно найти указание на необходимость развития этих навыков, но выглядит это, с моей точки зрения, не столь системно, как у Джуди Нил. Я не много нашел рассуждений бостонского консалтера о роли предвидения будущего, но и то малое, что есть, то же заслуживает внимания. Говоря о «видении будущего», автор однозначно подразумевает необходимость его прогнозирования. Или вчитываясь в следующую фразу:
не важно, с чего вы решили начать обсуждение — с предназначения, миссии, ценностей, культуры или чего-то еще. Ваше будущее определяют правила, по которым вы решили жить, а не поставленные цели.
…понимаешь, что будущее начинается в каждом из нас здесь и сегодня.
Второе. Каждого управленца терзают вопросы-сомнения. В этой книге таких вопросов очень много и на каждый из них можно найти ответ. Автор таки настаивает задавать себе вопросы, и я с ним полностью согласен. Считаю, что мы живем в эпоху вопросов, на которые все меньше стандартных ответов. И в будущем будут править вопросы, а не ответы: вопросов будет все больше и больше, а ответов — все меньше. Научитесь задавать вопросы, вопросы уникальные и успех Вам гарантирован. Миром правит многообразие и успешными в нем становятся люди с воображением.
С чем можно поспорить. С рядом утверждений автора можно серьезно поспорить:
- Автор считает (с.53), что фирма должна оценивать
свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям — насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.
Почему спорное? Мерится с конкурентами? Они ваша настоящая угроза? Я утверждаю, что достичь своих целей нам мешают недостатки внутри компании. Конечно, нужно шаг за шагом совершенствовать свою цепочку ценностей, но ориентируясь на конкурентов, а не потребителей вряд ли можно быть успешным.
- На с.68 приведен список концепций, которые помогаю сплотить организацию. Порядок задан убыванием важности:
- предназначение/миссия;
- видение/направление;
- ценности/принципы;
- культура/правила поведения.
Ну, во-первых, культура включает в себя первые три составляющие. Ну, а, во-вторых, ценности и принципы определяют парадигму организационной культуры, а значит являются самыми важными.
- На вопрос «Как добиться приверженности общим целям?» (с.72) автор дает
верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, который базируется на комбинации двух действий:
Вы можете себе представить, что перед Великой Октябрьской Социалистической Революцией большевики стали бы рассуждать о правилах, по которым следует жить всем в России, чтобы построить общество всеобщего благоденствия? Наоборот, звучали принципы: Мир солдатам, земля — крестьянам, фабрики и заводы — рабочим. Все успешные компании, по моему твердому убеждению, руководствуются принципами, а не процедурами. Со вторым действием я полностью согласен.
- Консалтер на с.218 попытался связать в единую систему основные аспекты свей организации. Ими стали структура, процессы и люди. Но это даже не ромб Левитта, в котором для каждого этапа жизненного цикла компании есть свои универсальный «правильный» набор: люди, структура, цели, культура. Это и не блоки модели Нортона и Каплана, где стратегически важными аспектами деятельности принято считать обучение и рост людей, процессы, потребитель и финансовый результат. Мне кажется велосипед получился недоделанным.
А вот по мелочи.
- На с.79 среди правил принятия решений первым указано следующее:
В ходе принятия решения мы на первое место будем ставить интересы клиентов, на второе — интересы фирмы, на последнее — интересы отдельных сотрудников.
Но уже на с.125 Дэвид Майстер советует сначала вызывать у своих людей энтузиазм и интерес к работе, которые будут лучше обслуживать клиентов, а те, в свою очередь обеспечат превосходные финансовые результаты. Не знаю как Вы, но лично мне люб именно этот принцип.
- Или вот еще. Сначала на с. 147 читаем, что неправильно предъявлять сотрудникам максимальные ожидания, правильнее говорить о требуемом от них минимуме. Но уже на с.167 нам советуют устанавливать высокие минимальные требования к кандидатам. Высокие минимальные? А чем они отличаются от минимально высоких, поди разберись?
Дэвид Майстер против Игоря Манна. В последней книге «Маркетинг: А теперь вопросы» И.Манн говорит, что отсутствие миссии не смертельно, что высокие материи в виде миссии должны подождать своего часа, а вот видение в компании есть всегда — оно в голове владельца (в ответе на 35 вопрос), заключая
Решающее значение имеет не наличие официальной миссии у вашей организации, а то, насколько увлеченно люди в вашей организации воплощают эту миссию.
Меня зацепил ответ гуру российского маркетинга. Но я не смог найти, что сразу ответить. Книга Д.Майстера помогла мне. В ней я нашел объяснение заключению И.Манна. Совместное (боссы и персонал) воплощение миссии, как верно отмечает консалтер, исключение, а не правило. Действительно, нет смысла в миссии, если Сотрудники не верят, что руководство будет стойко ее придерживаться. Для меня вывод И.Манна свидетельствует о том, что большинство руководителей бояться вопросов типа: «Босс, а почему Вы не придерживаетесь утвержденной в компании миссии, а от нас требуете полной преданности?». В таком случае отсутствие миссии действительно «не смертельно», зато есть возможность принять некомпетентное решение, противоречащее предназначению компании и не нести за него ответственность. Поэтому миссия у компании либо не появляется вообще, либо появляется как дань моде или требованиям публичности.
Что еще. В книге выделил много интересного — будет повод, вернусь. Как пример фраза на подумать:
Клиентоориентированность — переход от «сделок» к «отношениям».
Первые главы книги напомнили мне труды Д.Карнеги. Они же больше всего и понравились. Остальное «дочитывал». Не смотря на все мои замечания, книга нужная.
Эдуард Колотухин