Кто говорит?
Джек Уэлч в особых представлениях, пожалуй, не нуждается — легенда корпоративной Америки, возможно, самый знаменитый в мире генеральный директор, под руководством которого General Electric десятилетиями оставалась компанией №1 в мире. (Хотя, когда он ее возглавил, то получил прозвище “Нейтронный Джек” по аналогии с нейтронной бомбой, которая щадит технику, но уничтожает живую силу: были уволены более 100 тыс.чел. при исходном штате в 400 тыс.чел.) За 20 лет его правления — с 1981 г. по 2001 г. — стоимость корпорации возросла в 30 раз — с $13 млрд до почти $500 млрд.
Его жена Сюзи долгое время возглавляла “Harvard Business Review” — одно из самых авторитетных бизнес-изданий и в Штатах, и за их пределами.
Наверное, не будет большой натяжкой предположить, что эта пара неплохо разбирается в бизнесе. В 2005 г. они написали книгу “Winning” (на русский ее переводят как “Победитель” или “Как побеждать”), в которой, по их признанию, пытались “изложить свои взгляды на огромное количество глубоких и зачастую неотложных вопросов”. И вместо “спасибо, молодцы” стали получать от читателей новые вопросы под общей рубрикой “Эй, погодите, а как насчет…”. Причем из разных концов света, вплоть до Южной Африки и Индонезии (кстати, индонезиец спрашивал, как отучить свою команду объяснять все решения фразой: “Это мне подсказал инстинкт”). Пришлось снова браться за перо — сперва в колонке “New York Times Syndicate” (перепечатывается в 40 газетах по всему миру, вплоть до Японии и Болгарии, — вот что значит бренд!), а потом и собственно в “Ответах…”.
О чем они?
О глобальной конкуренции и лидерстве, о приемах менеджмента и построении карьеры, о работе в семейной компании и даже о том, “почему бизнес — это хорошо”.
Что объединяет все эти ответы? Пожалуй, трезвый и в целом жесткий взгляд на жизнь, иногда с легкой примесью цинизма. Кроме того, они достаточно часто оригинальны — в том смысле, что идут вразрез с общепринятым мнением. Например, на вопрос о бизнес-консультантах — “хорошо это или плохо” — авторы ответили так: “Это все равно что спросить: “Врачи — это хорошо или плохо?”. Есть хорошие врачи, а есть плохие, но вы в любом случае стараетесь проводить с ними как можно меньше времени”.
Показателями, дающими “наиболее реальное представление о состоянии компании” для руководителя, Джек и Сюзи назвали “вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и поток денежных средств”. Заметьте, финансовый критерий, как ни странно, стоит третьим в списке, а прибыль не названа вовсе. Ибо она “выводится на основе некоторых ухищрений”. Зато клиентов (и не только хороших) рекомендуется тщательно опрашивать, чтобы узнать, “что вы можете делать лучше” и “готовы ли они рекомендовать ваши продукты или услуги”.
Еще об экономической эффективности: на интуицию, по Уэлчам, стоит больше полагаться при рассмотрении потенциальных сделок и меньше — при отборе людей. Обычно как раз рекомендуют наоборот: сделки обсчитывать, а при найме прислушиваться к внутреннему голосу. Аргументы авторов тут не слишком внятны: мол, прогнозы по сделке в цифрах могут быть неточны, данные можно подтасовать, а инстинкт “может вызвать в нас неоправданную симпатию к кандидату”.
А ответ на вопрос: “Что лучше — работать на плохого начальника в хорошей компании или на хорошего начальника в слабой?” — для Уэлчей очевиден. Их даже удивляют споры вокруг этого. Дескать, конечно, нужно выбирать хорошую компанию: если она действительно хороша, то ее лидеры в конце концов разоблачат и уволят плохого начальника. А “сочетание “хороший начальник и слабая компания” — все равно что выстланный бархатом гроб”. (Мы предупреждали, что ответы порой отдают цинизмом. — Ред.)
Цитировать “Ответы...” можно долго, ибо практический опыт, в них изложенный, того стоит.
“Повышение квалификации посредством вечернего или заочного образования влечет за собой перемену места работы”.
“Добро пожаловать в мир политики, где бессмысленны почти все ценности бизнеса, которым вас учили”.
Весьма порадовало отношение к конкурентной борьбе: “Злорадство существует… Но самые успешные люди всеми силами борются с этим инстинктом. Они знают справедливость старого изречения: когда гаснет чужая свеча, их собственная не начинает гореть ярче, а в комнате становится темнее”.
Впрочем, что толку пересказывать — все равно лучше, чем в оригинале, не получится.
В заключение — великолепное, на наш взгляд, наблюдение Уэлчей: “Советы директоров не в состоянии выполнить работу менеджеров. Они могут только следить за тем, чтобы компанией руководили нужные люди — сейчас и в будущем”.
P.S. Откуда у нас эта книга
Это — приз за внимательность. Автор этих строк по долгу службы и зову сердца читает много бизнес-литературы. Естественно, в ней время от времени попадаются опечатки, ошибки перевода и прочие “ляпы”. Недавно, например, один уважаемый книжный дом перепутал прибыль с доходом.
Как человек честный и к тому же редкий зануда, автор этих строк в таких случаях пишет в издательства. Как правило, в ответ — тишина.
С издательством же “Манн, Иванов и Фербер” получилось иначе. Они не только поблагодарили за внимание к их продукции, но и предложили выбрать подарок — в порядке вознаграждения за въедливость. Результат налицо.
Александр Данковский