«Генеральный директор», декабрь 2006

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул менеджера столетия. За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления о ведении бизнеса и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую компанию. В этой книге речь идет не о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Опыт и практические советы Уэлча пригодятся многим российским Генеральным Директорам. Бизнес — это суматоха и хаос. Джек Уэлч любит сравнивать бизнес с рестораном мирового класса: на кухне еда никогда не выглядит так привлекательно, как на тарелках из тонкого фарфора. Но он надеется, что на Вашей «кухне» найдутся ингредиенты, которые помогут Вам осуществить собственные мечты. Вспоминая свою работу в GE, Джек Уэлч пишет, что на 75 процентов эта работа была связана с людьми и лишь на 25 процентов — со всем остальным. «Эта книга не истина в последней инстанции и не учебник по менеджменту, а изложение философских идей, которые помогли мне преодолеть этот путь», — отмечает автор.

Каждое "я", присутствующее на страницах книги, Джек Уэлч относит ко всем своим коллегам и друзьям, которые прошли вместе с ним путь к успеху.

1. Подбор персонала.

Учиться найму персонала приходилось на собственных ошибках. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что, даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им часто не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их. В конце концов я понял, что мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно судить по резюме. Только в личном общении можно узнать, есть ли в человеке внутренний огонь. Есть много способов найти превосходных сотрудников, и я всегда верил в то, что «все, кого Вы встречаете, — потенциальные кандидаты». Например, по дороге в Нью-Джерси в моем «Фольксвагене» сломался двигатель. Машину отбуксировали в ближайшую автомастерскую, где я познакомился с местным механиком Хорстом Оберстом. За два дня, пока он доставал запчасти, мы подружились. Уже через неделю он был принят на работу в Питтсфилде в подразделение пластмасс GE. Хорст проработал там 35 лет и несколько раз был повышен в должности.

2. Дифференциация.

Суть этого метода заключается в крайностях: поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.

Мой опыт говорит: чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их «статистика» бросается в глаза, но при этом каждый остается частью команды. Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход.

3. Поиск лучших специалистов.

Выделить лучших сотрудников не просто, особенно в крупных компаниях. Мы использовали множество способов ранжирования эффективности и потенциала специалистов. В конце концов остановились на методике, которую назвали «кривая жизнеспособности». Каждый год мы просили все отделения компании оценить своих высших исполнительных руководителей. По сути, мы вынуждали подчиненных выставлять оценки своим руководителям отделений, чтобы определить, кого они причисляют к лучшим 20%, кого — к жизненно важным средним 70%, и, наконец, к худшим 10%. Такие оценки даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, Вы, скорее всего, упустите нескольких звезд и некоторых сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Сложнее всего разбираться с худшими 10%. В первый раз менеджеры с готовностью называют худших игроков. Во второй год это дается им труднее. А к третьему году с менеджерами приходится воевать. К тому времени уже уходят самые слабые игроки и многие менеджеры не могут заставить себя уволить кого-то, поскольку уже полюбили свою команду. Это сложная ситуация. Если худших сотрудников не выявляют откровенно и беспристрастно — в команду приходит новый менеджер.

4. Критика.

Во время обсуждений операционных вопросов мы в GE используем шуточный знак: если один из Генеральных Директоров отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух — это сигнал, что критикан должен остановиться. Если всем вместе ругать человека, то он может попасть в водоворот: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями, стоившими миллиарды долларов. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще день.

5. Увольнения.

Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем. Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого подведения итогов работы его отделения я посылал ему письменные замечания. Даже если моя откровенность бывала неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их просят уйти.