«Ведомости» от 17 октября 2006 года

Все издатели озабочены главным вопросом: как книге найти своего читателя? Похоже, в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» нашли свой вариант ответа. Новая книга Дэвида Майстера, написанная им совместно с Патриком Маккеной, содержит уникальную формулу лидерства «10–80–10». В ней первые 10% — люди с врожденными навыками лидера, которым не нужно «никаких книг»; последние 10% — «неучастники», которые, по версии авторов, никогда не смогут научиться навыкам лидерства «в основном потому, что не верят в них и учиться не хотят». «Вы можете заставить их прочитать все книги на эту тему, но у них все равно ничего получаться не будет, — утверждают авторы и поясняют: — Большинство же из нас принадлежит к середине, составляющей 80%».

Если следовать этой логике, то скромный тираж книги в 3000 экземпляров явно мал хотя бы потому, что она может пригодиться весьма широкой аудитории. Книга, несомненно, пригодится всем профессионалам, которые «ревниво охраняют свою автономию и отстаивают свое право работать так, как сами считают нужным». Среди них консультанты и адвокаты, аудиторы и независимые директора, преподаватели и исследователи, архитекторы, дизайнеры, режиссеры, продюсеры, маркетологи — словом, все те, кто находится в постоянном творческом поиске. Но каждый читатель наверняка знает, что управлять такими людьми так же сложно, как и малышами, играющими в одной песочнице.

В отличие от авторов схожих по тематике книг Майстер и Маккена не поучают читателя: большинство их примеров взято из практики, а выводы адресованы всем, кто хочет получать солидные деньги за свою работу. Правда, их вывод о вознаграждении — «лидер группы не должен получать надбавки за должность» — озадачит любого. По мнению авторов, такая надбавка часто приводит к «дворцовым переворотам», «поскольку члены группы предполагают — или боятся, — что лидер будет заботиться только о собственном благополучии, будет фокусироваться только на своих личных заказах и забросит свои обязанности наставника».

Но и излишняя вовлеченность руководства во внутренние дела компании не идет ей на пользу. Книга предлагает не менее изящные методы решения и таких проблем. Старший исполнительный партнер английской юридической фирмы Веvаn Ashford Ник Джарретт-Керр не один год тратил не меньше 300 часов своего времени на оценку сотрудников. «Мы начали искать альтернативное решение, которое позволило бы нам не снизить качество работы в этой сфере, — рассказал он исследователям. — Одной из идей была самооценка сотрудниками своих компетенций. Заполнение таких анкет — серьезный вызов для них, но это помогает сфокусироваться на профессиональных проблемах каждого». Кроме анкетирования в фирме стали проводить психологическое тестирование — и выявление индивидуальных поведенческих особенностей, как отмечает Джарретт-Керр, помогло правильному формированию команд. Авторы книги предлагают использовать не одну, а две основные анкеты, а потом публично оглашать результаты. Одна из них предназначена для того, чтобы «измерить температуру» группы, другая — чтобы оценить эффективность самого лидера. Он, кстати, обязательно должен «добровольно дать кому-нибудь право на ворчание, чтобы не терять из виду цели», которые сами себе поставили в группе.

Детально описывая систему материального вознаграждения группы, Майстер и Маккена не забывают и про моральные стимулы. Среди них много наград: награда за развитие практики — «для тех, кто приложил наибольшие усилия для того, чтобы ваша команда стала лучшей в вашей профессии»; награда «Золотое правило» — «для тех, кто добросердечен и честен, осознает свою ответственность за командную работу и понимает, что, помогая кому-то добиваться успеха, он делает вклад в успех группы в целом»; награда лучшему наставнику — «для тех, кто помог членам группы максимально использовать их потенциал и работать на высшем уровне производительности или создал атмосферу, позволившую им не бояться рисков и вызовов».

Есть в книге занятная история о том, как в одной компании для признания вклада сотрудников однажды устроили «полпинтовую вечеринку» и она вошла в фольклор компании. На ней любой участник мог выпить столько пива, сколько хотел, но каждый стакан наполнялся только наполовину. Не уверен, что этот пример может быть заразительным для России хотя бы потому, что в пиво у нас иногда добавляют водку.

Впрочем, в книге есть и другие поучительные примеры мотивации малой группы: так, в одной британской компании всех новых сотрудников «приветствуют при помощи листа ватмана, к которому приклеены фотографии всех членов группы, а также ответы каждого на два вопроса: мое самое замечательное личное достижение и мое самое важное дело». Если кто-то из читателей возьмет этот прием на вооружение, то я бы посоветовал рядом с фотографиями поместить выдержку из книги: «В основе высоких результатов работы группы лежат твердые и необсуждаемые базовые правила, которых придерживаются все. В лучших группах набор таких правил излагают письменно. Это заставляет каждого подчиняться требованиям команды».

Андрей Кузьмичев