Если у вас нет придурков…
Проще всего управлять «придурками, бездельниками, дармоедами, тунеядцами и бестолочами». В общем, офисным планктоном. Намного сложнее — теми, за кем вы готовы признать профессионализм, способности, амбиции, трудолюбие и прочие «положительности». А теперь представьте, что предстоит поладить с умниками и умницами, которые вовсе не являются вашими непосредственными подчиненными (например, в рамках одного проекта). У вас нет формальных полномочий, права штрафовать, делать выговоры и возить лицом об стол. Или вы просто не хотите этого делать: честь, совесть, партнерское лидерство и все такое. У доброй половины российских руководителей в этом месте должны отняться ноги: как же без строевой подготовки и наказаний? «Очень просто. И очень сложно!» — могли бы ответить авторы духоподъемного издания «Первый среди равных». И не соврали бы. Если вкратце (подробности занимают 300 с лишним страниц), то всем желающим «проявить лучшее в своих людях» следует поступать следующим образом.
- Подготовиться (прояснить свою роль, получить подтверждение полномочий, выстраивать отношения с каждым, не бояться вдохновлять).
- Наставлять отдельных индивидов (добиться разрешения на наставничество, слушать, чтобы достичь взаимопонимания, использовать индивидуальный подход, помогать отстающим, научиться общаться с примадоннами, заинтересовать людей изменениями).
- Наставлять целые команды (прояснить цели группы, разработать правила участия, выстроить в команде доверие {звучит не
по-русски, но простите: цитирую оригинал. — бросить вызов, энергично проводить совещания, демонстрировать одобрение, урегулировать межличностные конфликты, бороться с кризисами). - Строить будущее (воспитывать младших, интегрировать новых людей, контролировать размер и измерять результаты группы).
- А главное и, пожалуй, самое сложное — осознать себя играющим тренером, а не просто игроком.
Честно говоря, идея и методы не новы (авторов поддерживает немало
Что еще можно сказать о творении дуэта Майстер & Маккенна? Информация хорошо прожевана; имеются диагностические тесты и лирические откровения сотрудников самых разных компаний; язык повествования — вполне человеческий. Впрочем, есть исключения в стиле незабвенного «плетение и разбитие стекол вороной». Предлагаю устроить конкурс на перевод на русский язык фразы «Если вы отвечаете за большую группу профессионалов в географически распределенных офисах, вы не можете организовать совещание группы, чтобы прийти к консенсусу по поводу наилучших возможных решений». Но читателям, видимо, близок такой серьезны й подход к жизни вообще и языку в частности. Серьезные люди должны говорить серьезно, и в своем серьезном отзыве на серьезную книгу генеральный директор Microsoft в России Биргер Стерн серьезно пишет о вечном: «Сейчас информация и человеческий капитал становятся главными движущими силами бизнеса, и поэтому опыт и дисциплина управления командами профессионалов становятся вес более необходимыми. Эту книгу стоит и меть под рукой лидерам команд тех российских организаций, которые стремятся победить в глобальной конкуренции». No comments.
Подводя итоги: наши широты посетил очередной западный бестселлер «о том, как надо делать, чтобы быть успешным». Все достоинства и издержки жанра в наличии. Если вы трудитесь в западной или прозападной компании, занимаетесь проектами, в принципе готовы к партнерству и желаете доказать свое право быть руководителем — почитайте. И помните, что польза от книги зависит от одной простой вещи: насколько вы сами готовы не просто изучить и одобрить те или иные правила, но и жить по ним, наставлять, выслушивать, разруливать, оценивать, мирить, поддерживать. Все это для того, чтобы, "кладя вечером голову на подушку, сказать: «Ceгoдня я добился того, чтобы
Елена Куликова