Непереходящие ценности
Вы все делали правильно. Изучали спрос, работали над издержками, вели перспективные разработки. Но это не помогло. Возможно, дело в том, что ценность покинула ваш бизнес, предполагает Андриан Сливотски в своей книге «Миграция ценности».
На протяжении 1960–1970-х годов бизнес имел большое сходство с американским футболом. Потом, в 1980-х, произошло ускорение, и он уже был похож на баскетбол. «Об этих переменах кричали все газеты. Быстрее. Быстрее. Быстрее. Процветали самые быстрые».
Но пока компании совершенствовали мастерство по скорости забрасывания мяча в корзины своих потребителей, игра снова изменилась: пришли 1990-е. Наступила эра шахмат и великих комбинаторов. Поле, фигуры конкурента, фигуры потребителя, ходы, ответные ходы… «Сложная игра»,- справедливо отмечает Андриан Сливотски.
Важно понимать ее правила, но для победы этого недостаточно. Необходимо знать комбинации, много комбинаций. Как движется прибыль компании и благосостояние акционеров по шахматной доске бизнеса? Ответ американского консультанта-гроссмейстера: следите за ценностью — когда и куда она мигрирует. От экономически устаревших ценность утекает к новым бизнесам, лучше понимающим приоритеты потребителей: от тесных магазинчиков — к безразмерным гипермаркетам, от дорогих — к дешевым перелетам, от комплексных сталелитейных предприятий — к мини-заводам, от традиционных прямых продаж — к дистрибуции с низкими издержками.
Отталкиваясь от трюизма о жизненном цикле продуктов, Андриан Сливотски идет дальше — к жизненному циклу бизнес-модели фирм, которые их создают. Почему товары и услуги рождаются, взрослеют и умирают, а стратегические формулы компаний, словно отлитые в бронзе, не меняются на протяжении десятилетий? Действительно, почему?
Миграция ценности — объективный результат изменчивости современного мира. Но Сливотски считает, что перемены (рынков, потребителей, их желаний и возможностей) могут и должны питать бизнес-модели. Возможно, некоторые из рецептов, как прожить долго и счастливо на рынке, сохраняя ценность для своих акционеров («определите день, когда ваша бизнес-модель уже будет считаться устаревшей, и выясните почему»), покажутся читателю консультационным бредом. Однако среди них есть и вполне остроумные — скажем, «раз в три месяца обедайте со специалистом по венчурным инвестициям».
Построение бизнес-модели, как и шахматы,- игра сложная. Такой специальности не учат, под нее не выделяются бюджеты, вы не найдете в своей компании «сундучок» с надписью «Бизнес-модель» или «Разработка новой бизнес-модели». Это не НИОКР — успешную модель тяжело получить в результате научно-технических исследований. «Создание эффективной бизнес-модели (с учетом интересов потребителей и акционеров) — самая важная задача, но именно к ней компания оказывается не готова».
Читая книгу, изданную в середине 1990-х — по нашим меркам, целую вечность назад,- трудно отделаться от мысли о переменах в бизнесе, произошедших за последние десять лет. Анализ блестящего, но широко известного опыта компаний Тoyota, McDonald’s, Starbucks, Wal-Mart и Southwest Airlines (без оды этой замечательной авиакомпании обходится редкая книга, изданная Гарвардом) только усиливает ретроощущение. Должно быть, жизненный цикл книги Сливотски — интересной, развивающей, но являющейся продуктом своего времени — близится к закату. Выражаясь авторским языком, часть ценностей мигрировала из нее в более злободневные издательские проекты.
Евгений Карасюк
