Верной ли дорогой идете?
«Январь 1988 года. Вы — генеральный директор Folgers. Ситуация такова: — ваш ключевой бизнес — производство кофе — теряет привлекательность. Борьба за долю рынка за счет снижения цены обходится дорого и разрушает прибыль;
— ваши попытки занять нишу дорогих товаров оказались неудачными. Кажется, вашего потребителя волнует только цена;
— компании, которые реализуют высококачественные сорта, вроде бы имеют успех, но их доля рынка очень мала. Они работают не на ваших потребителей.
Каким будет ваш следующий ход? Какие изменения нужно провести в вашей бизнес-модели, чтобы она смогла создать и удержать ценность? Как выйти из тупиковых ценовых войн, которые обесценивают ваш ранее столь привлекательный бизнес?»
Вопрос, что и говорить, серьезный. Ошибки Folgers и его конкурента Maxwell House, проанализированные в одной из глав книги Сливотски, полезны всем производителям брендированных потребительских товаров, которые пользуются общей системой реализации и конкурируют за полки магазинов. Они делают ставку на марку и цену, но, увы, в процессе противостояния друг другу зачастую перестают думать о покупателях, которые становятся все более пресыщенными. «Простая борьба за снижение затрат для увеличения доли рынка может разрушить ценность компании. Вместо этого нужно создать новую бизнес-модель для обеспечения роста ценности за счет создания высококачественного предложения потребителям, которое принесет вам прибыль». Словом, несколько лет назад Procter & Gamble (Folgers) стоило пересмотреть свои позиции в отрасли. «Вместо того, чтобы утверждать, что „мы продаем через магазины кофе среднего качества, фасованный в банки“, компания могла бы заявить: „Мы продаем кофе“ и отреагировать на изменяющиеся предпочтения потребителей». Следующий шаг и логической цепочке роста ценности — создание нового, более элитного бренда, его раскрутка, открытие сети кофеен под той же маркой (они могли бы стать основным каналом сбыта кофе в зернах, а также местом распространения купонов на покупку продукта в магазинах). А потом новый, национально признанный бренд можно было бы продвигать в рестораны… Впрочем, история не терпит сослагательного наклонения, а «самый беспощадный аспект процесса роста ценности — время». P&G требовалась ни много ни мало новая бизнес-модель. «Во времена, когда значение розничных продаж невероятно выросло, единственно эффективными ресурсами поставщиков становятся инновации и новые мощные бренды».
Рассказанная выше история — лишь одна из многих, объединенных общей идеей автора: стратегия должна разрабатываться «извне вовнутрь». «Прежде всего нужно глубоко изучить и осмыслить внешнюю среду и лишь затем — возможности компании и путь, который ей нужно избрать». Казалось бы, все просто — произведи ровно столько чайников, сколько рынок в состоянии переварить, и именно таких, какие нужны потребителю. Но почему тогда полки магазинов завачены продукцией вполне достойных фирм, которую сбрасывают практически по демпинговым иенам?
«Общепризнанным фактом является цикличность развития продукта, при которой он проходит путь от роста до старения. Но не все признают, что такой же путь проделывает и бизнес-модель, приходя к экономическому устареванию. Приоритеты потребителей имеют естественную тенденцию к изменению, а бизнес-модели остаются неизменными. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности». Она может коснуться одного подразделения, всей компании или целой отрасли.
Когда придет время создавать новую бизнес-модель? Кто из моих конкурентов будет иметь наибольший вес в отрасли через пять лет? Меняются ли приоритеты потребителей в нужном мне направлении? Может ли моя бизнес-модель уйти от текущей потребительской среды и географического региона и сохранить при этом прибыль? Какое влияние на мою бизнес-модель окажут внешние потрясения? Достаточно ли у нее гибкости, чтобы ответить на них? Как появление новых моделей повлияет на реакцию потребителей на старые модели? Имеется ли в отрасли тенденция к стандартизации и какими могут бы ее последствия? Это л ишь немногие вопросы, на которые автор готов ответить — в меру собственного понимания проблемы, само собой. В лучших традициях западного бестселлера ответы находятся в процессе анализа находок и промахов крупнейших корпораций (IBM, Merck, Starbucks, Wal-Mart, U. S. Steel и др.). Ибо, как известно, теория без практики мертва или бесплодна, а практика без теории невозможна или пагубна. Словом, в полку крепких умных «идейных» книжек с зубодробительными графиками и схемами прибыло. Волнует только один вопрос — почему многие из подобных фолиантов доходят до нас в режиме «однажды, в лучшем случае пару лет спустя»?
Елена Куликова
