ЖивойЖурнал: сообщество Must Read от 9 мая 2007 года

Думаю, большинство из нас, кто получал высшее образование в России, сталкивался с обходным листом — бумажкой, на которую нужно поставить десятки подписей различных отделов ВУЗа, чтобы получить диплом. На сбор подписей мог уйти не один день. Это результат фрагментации компании, когда за каждую конкретную операцию отвечает отдельная организационная единица.

Такая форма организации — своеобразное наследие конвейера. Каждый отвечает за одну относительно простую операцию, которую он выполняет изо дня в день. Для выполнения простой операции не требуется высокая квалификация. Компании нужны винтики плюс набор отверток, чтобы их завинчивать. Имеет место четкая иерархия. Если бы ВУЗы решили повысить свою эффективность за счет ориентации на клиентов — в данном случае студентов, процесс получения диплома был бы значительно упрощен. Сама необходимость в обходном листе попросту бы исчезла. Вместо него была бы автоматизированная система, которая учитывала необходимость выдачи диплома и проверяла все препятствующие этому событию моменты, например, задолженность перед библиотекой. После чего отправляла по e-mail или SMS сообщение студенту о том, что ему нужно что-то сделать, либо что у него нет препятствий для получения диплома.

Это и есть реинжиниринг — кардинальная перестройка бизнес-процессов организации с целью достижения максимальной эффективности. Такая перестройка фактически затрагивает всю структуру компании. Это не постепенное улучшение, это действительно революция.

Фактически, реинжиниринг требуется всем компаниям. Условия рынка постоянно меняются и бизнес-процессы, которые сегодня еще кажутся эффективными, завтра будут приносить лишь убытки. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в своей книге формализуют опыт реинжиниринга, обобщают подходы, а также описывают основные ошибки. В компаниях, где я работал, часто находились бизнес-процессы, работавшие, на мой взгляд, неэффективно. Иногда я пытался их изменить. Большинство моих попыток, за редким исключением, заканчивались ничем. Чаще всего мои инициативы отступали перед безразличием менеджмента.

Прочитав книгу, я узнал и о других причинах. Локальные изменения процессов — это, конечно, хорошо, но они не смогут значительно повысить эффективность, а изменения снизу-вверх не смогут преобразовать весь процесс, поскольку в нем обычно задействовано более одного отдела.

Ну и еще один из важных препятствующих моментов — сами люди, инертность их мышления и нежелание что-то менять в устоявшейся структуре. Если можно отсиживать на работе с 9 до 6, получая свою зарплату, зачем делать что-либо еще, особенно если это не будет вознаграждено? Эдакая работа на свое начальство.

Для проведения реинжениринга необходимо изменить устоявшееся отношение людей.

И еще хочу провести одну аналогию из своей отрасли. В разработке программного обеспечения есть такая штука — рефакторинг. Это когда имеющийся программный код преобразуют с целью повышения его ясности, структурности и пр. без изменения его функциональности. У реинжиниринга много общего с рефакторингом, только в его случае мы меняем организационную структуру.

Достоинства: хорошо структурированный материал, качественный перевод и безупречное качество издания.
Недостатки: несколько суховато.

P. S. Хорошо бы дать почитать эту книгу нашим топ-менеджерам :)

Станислав Давыдов

Ссылка на пост