В книге «Война за таланты», рассказывающей, «как привлекать, развивать, мотивировать и удерживать талантливых менеджеров», к сожалению, отсутствует четкое определение слова «талант» применительно к управленческой сфере, а также методы определения его «удельного веса». Авторы ограничились общим значением слова «талант» как «совокупности способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера и энергии». Авторы признаются, что «найти определение управленческому таланту немного сложнее», поскольку «определенную часть таланта нельзя описать, а можно только распознать». Но, несмотря на эти сложности, «Война за таланты» написана о том, как привлекать и т.д. (см. выше) именно талантливых управленцев.
Как же предлагается вести войну за эти самые таланты? Авторы, выяснявшие разницу между управлением талантами в компаниях с высоко и средней эффективностью и с этой целью исследовавшие в
- Примите установку на таланты (то есть сделайте поиск талантов приоритетом). Не должно быть сомнений в том, что вам нужны очень талантливые работники и их привлечение цель каждого руководителя, поскольку отдел персонала с этой задачей самостоятельно не справится. При таком подходе роль директора по персоналу в компании будет даже важнее, чем финансового директора.
- Сделайте Ваше предложение о работе более привлекательным. Для этого уже недостаточно указания зарплаты и льгот — компания должна предоставлять сотрудникам то, чего они хотят: интересную работу, хорошее вознаграждение и возможности развития.
- Перестройте стратегию найма. Нужно нанимать людей на начальном, среднем и высшем уровнях, чтобы привнести в компанию свежие взгляды, и обращаться к новым источникам (например, искать сотрудников вне своей отрасли).
- Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала. Неверно думать, что развитие — это обучение. Развитие — последовательность заданий, повышающих профессионализм, и наставничество.
- Дифференцируйте и вдохновляйте Ваших людей. Надо расстаться с мыслью, что все Ваши сотрудники одинаковы и что платить им тоже нужно одинаково. Необходимо часто (несколько раз в год) оценивать сотрудников, деля их затем по значимости на три категории — А, В и С. Нужно вкладывать средства в класс А (платить им намного больше, чем остальным) и направлять их карьеру в соответствии с их желаниями. Класс В надо обучать, чтобы они старались работать с большей отдачей. А сотрудникам класса С предлагать или измениться, или уволиться.