Лучшие: нанять и удержать
Фраза «Кадры решают все» набила оскомину. Глубокомысленно изречь ее — все равно что сделать вывод: а Земля-то вертится! Но руководители по-прежнему преподносят ее как божественное откровение. И полагают, что делают все для удержания и развития талантливых людей, спрос на которых уже давно превысил предложение. Они, между тем, уходят — даже из самых прославленных компаний. Почему?
Авторы книги, сотрудники консалтинговой компании McKinsey проанализировали опыт более ста крупных западных компаний и вскрыли противоречия: талантам нужна интересная, требующая усилий работа, вдохновляющий их руководитель, возможность развиваться, понимание того, что высокоэффективные сотрудники быстро растут и зарабатывают больше, поскольку компания ценит их вклад. Но многие работодатели по-прежнему стригут своих менеджеров под одну гребенку (якобы «Дифференциация способствует культуре „звезд“» в ущерб командной работе"). Выдают им планы персонального развития в рамках традиционной иерархии на 30 лет вперед, предпочитают повышать старожилов и неохотно нанимают людей со стороны («Это стало бы признанием, что в компании не отлажена система развития собственных людей»). А также с трудом избавляются от неэффективных сотрудников (Они говорят себе: «Давайте поступим с Чарли справедливо. Ведь он работает у нас уже 15 лет.» Вместо этого они должны сказать: «Давайте поступим справедливо с 20 талантливыми подчиненными Чарли и предложим ему уйти»). Сегодня у иных талантов есть персональные агенты-хэдхантеры, «пылесосящие» рынок в поиске лучших вакансий для своих подопечных. А у многих СЕО по-прежнему есть только HR-директор, тупо закрывающий вакансию: «Оказывается, сегодня мне нужен баскетболист. Майкл Джордан случайно не уволился?».
Что же делать? «Примите установку на таланты; сделайте ваше предложение привлекательным; перестройте стратегию найма; обеспечьте процесс непрерывного развития персонала; дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей». Многие рекомендации казались бы «общим местом», не будь они подкреплены конкретными цифрами и бизнес-кейсами (весьма трогают истории о том, как работала со своими талантами почившая в бозе Enron). Среди особо поучительно-душевных — истории о том, как СЕО Symantec вернул своего директора с помощью письма («Я удивлен. Я думал, ты любишь нашу компанию и понимаешь, как ты нам важен для достижения наших целей») и о том, как СЕО Amgen обрел нимб над головой, не уволив директора по персоналу, решившуюся сделать ему замечание за резкий ответ сотруднику. В общем, то, что теория без практики мертва или бесплодна, авторы «Войны за таланты» знают очень хорошо.
Особое внимание стоит обратить на раздел, посвященный обратной связи, коучингу и наставничеству. Всем нам помогали советом и feed back’ом более опытные товарищи. Но официально практика менторства закрепляется очень редко. Меж тем авторы приводят следующие данные — наставничество куда важнее традиционного обучения, 95% опрошенных менеджеров оно "дало мотивацию прилагать все усилия, для 88% «уменьшило вероятность ухода из компании». Берите пример с Arrow Electronics (ее сотрудники летают за океан на ужин со своим подопечным), General Electric (без этой корпорации, ее «Сессии Си» и экс-СЕО Джека Уэлча — никуда), PepsiCo и др.. А также с морской пехоты США. «Будучи лидером, вы держите зонтик и должны защищать от всякой бюрократической ерунды щенков, которые у вас работают. К сожалению, пока вы держите этот зонтик, щенки могут помочиться вам в ботинки. Но они ваши щенки. Нужно принимать удар на себя и защищать их», — таковы установки полковника Роберта Ли, который в свое время не вылетел из доблестных рядов морпеха лишь благодаря поверившему в него наставнику.
Мораль: один раз ввязавшись в борьбу за право нанять лучших, вы обречены вести ее всю жизнь. Утешайте себя тем, что это не Сизифов труд: приняв «установку на таланты», Лес Векснер, создатель «чуда розничной торговли и маркетинга» The Limited, за три года увеличил прибыль компании с $285 млн. до $445 млн.: «Раньше я выбирал товары: свитера и джемперы; теперь я выбираю людей».
Елена Куликова
